Tässä itsehallintoalueiden strategiset tavoitteet: toimikaa!

Maan hallituksen sote-mallin yhteyteen on kirjoitettu termi ”strategiset tavoitteet”. Valtioneuvoston on siis tarkoitus laatia kansallinen sote-strategia osana sote-palvelujen järjestämispäätöksiä. Termiparka. Näyttää siltä, että strategia-käsite on jälleen kerran valjastettu kuvaamaan vahvaa hierarkkista ohjausta suhteessa objektiin, tässä tapauksessa sote-itsehallintoalueisiin.

Ei siinä mitään. Käsitteen käyttö tässä merkityksessä on lähellä sitä, mitä strategialla on perinteisesti ajateltukin. Ainakin 60-luvulla syntyneen rationaalis-lineaarisen strategiakoulukunnan näkökulmasta.

Siinä strategia nähdään suunnitelmana, jonka ylin johto linjaa nurkkahuoneessaan ja panee täytäntöön organisaation seuraaville tasoille. Ja kun tällainen strategia ei ota tuulta alleen tai se kohtaa muutosvastarintaa, niin silloin toteutuksessa on häiriötekijöitä tai puutteita.

Tämä toki toimi ennen vanhaan erityisesti teollisuudessa. Silloin elettiin aika stabiilissa hierarkioiden maailmassa. Toimii toki myös sodanjohdossa, josta koko käsite on alun perin lähtöisin.

Kolme syytä, miksi strategian sanelu ei toimi

Kun strategia-käsitettä käytetään julkisessa hallinnossa ja sote-uudistuksen yhteydessä, se on nähtävä laajempana, vuorovaikutteisena ja toimijat yhteen tuovana asiana: dialogisena strategisena johtamisena. Strategiatutkimuksessa on nimittäin jo ajat sitten valtavirtaistunut käsitys siitä, että tarkka lineaarinen strateginen ennakkosuunnittelu ja ylhäältä alaspäin valuva sanelu on itse asiassa mahdotonta. Tai sillä ei ainakaan saavuteta haluttua tulosta. Tämä johtuu ainakin kolmesta asiasta.

Ensimmäinen liittyy yhä nopeutuvaan muutokseen: Ennalta juurta jaksaen tehdyt hyvätkin suunnitelmat ovat jo valmistuessaan vanhentuneita. Maailma muuttui ja yllätyksiäkin tuli. Strategia tulisi siis rakentaa riittävän kimmoisaksi.

Toinen liittyy tietoon: tieto ei ole enää kenenkään hallussa. Se syntyy ja kehittyy matalissa organisaatioissa, verkostoissa ja yhteistyösuhteissa. Ainoastaan asettautumalla tietoisesti vuorovaikutukseen eri toimijoiden kanssa voidaan yhdessä synnyttää, jakaa ja tulkita relevanttia tietoa. Ja tehdä strategiset linjaukset tällaisen prosessin osana.

Kolmas liittyy hierarkkisen ohjauksen epämotivoivaan vaikutukseen. Porukat on saatava mukaan, jotta strategialla on merkitystä ja jotta se tuottaa haluttua vaikuttavuutta. Samalla hyödynnetään tietoisesti monimutkaisuutta ja moniäänisyyttä. Dialoginen strateginen johtaminen etenee ensisijaisesti kysymys edellä.

Sotea ei kannata yrittää kesyttää

Sote-uudistus ja siihen liittyvien organisaatioiden ja ohjaussuhteiden kokonaisuus tulee olemaan varsin kompleksinen. Kompleksisinen kokonaisuus on sellainen, jossa on monia toisiinsa vaikuttavia osia ja joiden vaikutukset toisiinsa ovat vaikeasti selitettäviä. Oppia sote-järjestelmän kansallisiin strategisiin tavoitteisiin kannattaisikin ottaa ensisijaisesti juuri dialogisen strategisen johtamisen avaamista näkökulmista ja kompleksisuusajattelusta.

Alueellinen itsehallinto istuu osaksi kompleksisuusajattelua erinomaisesti, jos sen arvo ja logiikka osataan ymmärtää. Itsehallinto ruokkii eri olosuhteiden huomioimista osana kompleksista systeemiä. Se mahdollistaa alueellisista ja paikallisista tarpeista nousevat kehittämissuunnat ja innovaatiot. Itsehallinnon kautta avautuvaa kehittämispotentiaalia ei kuitenkaan saada käyttöön mikäli se näivetetään liian tiukoilla kansallisilla strategisilla tavoitteilla tai jos tavoitteet linjataan nurkkahuoneessa turhan pienen porukan kesken. Normiohjauksesta puhumattakaan.

Sote-uudistuksen yhteydessä olisi hyvä mahdollisuus kehittää joustavia ja erityisesti tulevaisuuden tarpeisiin sopivia kansallisia ohjausmekanismeja. Näin monimutkaista kokonaisuutta ei kannata yrittää kesyttää lineaarisin tavoittein, mittarein ja seurantajärjestelmin. Ne eivät yksinään ole riittäviä. Liiallisen uskon laittaminen niihin voi olla jopa riski tärkeän uudistuksen onnistumiselle.