Kolumni: Kun palautemoukari heilahtaa

Johtaja oli ajatellut, että työt sujuvat suhteellisen hyvin. Muutoksia ja kehittämistä on meneillään, mutta töitä tehdään ja eteenpäin mennään. Sitten viikon aluksi saapuu kirjelmä, johon on koottu lista johtajan työn epäkohdista. Lähettäjinä on omia alaisia ja saattaapa olla, että allekirjoittajana on yksi kollegakin. Kirjelmä on lähetetty myös ylemmälle johdolle. Palautemoukari on heilahtanut ja johtaja jää ihmettelemään, mitä tapahtui.

Miten työyhteisö on joutunut tilanteeseen, jossa normaalit toimintatavat eivät riitä? Mitä on jäänyt kuulematta, kun palaute työstä annetaan kirjelmällä? Mikä on estänyt puhumisen, epäkohdista kertomisen ja epäselvyyksistä kysymisen? Työyhteisön kypsyys punnitaan, kun kirjelmien ja vastineiden kierrettä aletaan purkaa auki.

Lähes jokaisessa organisaatiossa kerätään säännöllisesti palautetta työn sujumisesta, johtamisesta ja työyhteisön toiminnasta. Työhyvinvointikyselyjen lisäksi on erilaisia keskusteluja ja tapaamisia, joissa arvioidaan johtamisen toimivuutta. Notkeimmissa organisaatioissa keskustellaan myös johtamisesta prosessina ja kysytään johdettavilta, millainen johtaminen tukee heitä onnistumaan. Parhaimmatkaan rakenteet eivät kuitenkaan riitä, jos työyhteisössä ei uskalleta tuoda epäselvyyksiä tai vasta kehkeytymässä olevia pulmia esille.

                    *          *          *

Miltä tuntuisi saada yllättäen palautetta työkavereilta kirjelmän muodossa? Ajatuksia ja tunteita voi risteillä mielessä: pettymystä, loukkaantumista, hämmennystä. Palaute voi vaikuttaa epäoikeudenmukaiselta ja kohtuuttomalta. Kun ensihöyry laskeutuu, niin mieleen vyöryy kysymyksiä. Mihin tällä pyritään, miksi juuri nyt, mitä en ole huomannut? Onko työyhteisössä halua korjata tilannetta? Voinko johtajana luottaa oikeudenmukaiseen asioiden selvittämiseen?

Jos luottamusta asioiden selvittämiseen ei ole, palautteeseen reagoidaan usein vaistonvaraisesti: halutaan paeta asioiden käsittelyä, ryhtyä taisteluun tai jähmetytään. Äkillinen lähtö uuteen työpaikkaan voi olla pakenemista. Kun taistelu alkaa, etsitään liittolaisia, rakennetaan vastakkainasettelua ja tykitetään oletettua vastapuolta yksityiskohtaisilla todisteluilla ja viittauksilla ohjeisiin ja aiempiin päätöksiin. Hetkittäin voi tulla lamaannus. Vaikeinta on kuulla ja kuunnella, mitä palautteella yritetään kertoa, kun jo palautteen muoto on koettu epäluottamuksena.

Yritys ymmärtää, mistä on kyse, ei tarkoita passiivista palautteen vastaanottamista. Voiko sanoa, etten tunnista kaikkea, mitä puhutte, mutta olen kiinnostunut kuulemaan lisää? Uskaltaisimmeko yrittää keskustella ja ajatella yhdessä?

                    *          *          *

Joskus toinen osapuoli ei ole valmis sitoutumaan yhteiseen muutosprosessiin vaan lähtee hakemaan vahvistusta omalle kannalleen julkisuuden avulla. Joku voi pitää tarpeellisena ongelmien viemistä aluehallintoviraston työsuojelun tietoon. Yhteydenotto organisaation ulkopuolelle on aina hätähuuto.

Yhteydenotto viranomaisiin on joskus paikallaan, mutta oikeutta hakea ulkopuolista apua käytetään myös väärin. Tavoitteena ei ole tällöin pelkästään asioiden selvittäminen, vaan taustalla voi olla kamppailua vallasta ja omasta asemasta. Umpikujalta näyttävästä tilanteesta voi kuitenkin päästä eteenpäin.

Työyhteisön luottamusta ja kykyä keskustella hankalistakin työasioista voi vahvistaa.

Yksi työväline on ennakoiva palaute. Englannin kielen sana feedback tarkoittaa kirjaimellisesti taaksepäin syöttöä. Jos syöttösuunta muuttuu, niin palautteesta voidaan puhua termillä feed forward eli ennakoiva palaute. Ennakoivassa palautteessa katse suuntautuu eteenpäin ja johtajan kysymys voi kuulua: Mitä odotat minulta, että yhteistyömme paranisi? Miten voisin kehittää johtamistyötäni? Vuorovaikutus on taitolaji. Voimme kehittyä palautteen antajina ja vastaanottajina.

Susanna Kalavainen

Kirjoittaja on Työterveyslaitoksen johtava konsultti, jonka vastuulla ovat työyhteisöjen konflikti- ja ristiriitapalvelut.

Kolumni on julkaistu Kuntalehdessä 9/2023

Susanna Kalavaisen kuva: Juha Tuomi