Asiantuntija-artikkeli: Näkemyksiä kunnanjohtajan arjen keskeisistä teemoista

Irtisanouduin kunnanjohtajan virasta elokuussa. Kun lähestyn hitaasti neljääkymmentä ikävuotta, minulla on johtamiskokemusta kunnista noin kahdeksan vuotta. Tässä uuden kynnyksellä aloin miettimään mitä johtamistyöstä julkisella sektorilla olenkaan oikein oppinut. Tai organisaatioista ylipäänsä.

Mitä kunnanjohtajan työstä haaveilevan opiskelijan, työhön hakeutuvan tai työssä jo olevan henkilön tulisi tietää ammatista? Tässä artikkelissa tarkoitukseni on vastata tähän kysymykseen muutaman ydinkohdan kautta. Kirjoitukseni sisältö ei ole koottu minkään yksittäisen kunnan tilanteesta tai tapahtumista, vaan siinä on yhdistelty paljon koettua, kuultua ja luettua. Joissain kohdissa puhun myös yleisesti organisaatioista, en välttämättä vain kunnista.

Mitkä ovat työn tavoitteet?

Kuka ylipäänsä määrittää kunnanjohtajan työn tavoitteet kunnassa? Jos johtajan pitäisi työssään toteuttaa omistajan tahtotilaa (owners intent), niin kuka on omistaja? Kuntalainen, valtuusto vaiko hallitus? Voidaan olettaa, että tämä tahtotila on yleensä kirjattu kuntastrategiaan. Palataan siihen kohta.

Kunnanjohtajan työhönhän kuuluu periaatteessa kaikki. Mistään ei saisi kieltäytyä. Ajattelen itse päinvastoin, että kunnanjohtajan työn pitäisi olla hyvin rajattua ja tavoitteet selkeästi määritelty. On äärimmäisen tärkeää osata tehdä myös poisvalintoja. Työn tavoitteet pitäisi olla kirkastettu organisaatiossa jo ennen hakuprosessin aloittamista. On sekä rekryttävän, että rekrytoitavan eduksi, että työn tärkeimmät tavoitteet voidaan kuvata selkeästi. Mutta mitä jos organisaation ja juuri rekrytoidun kunnanjohtajan näkemykset työn tavoitteista eroavat?

Ohjaako strategia kunnan toimintaa?

Kertooko organisaatiosi strategia sinulle miltä se ideaalitilanteessa tulevaisuudessa näyttää ja kuinka sinne päästään? Kuntastrategiasta päättää kuntalain mukaan valtuusto. Olennainen kysymys on miten strategia on kunnissa työstetty selkeäksi toimeenpano-ohjelmaksi, jossa hallitus, lautakunnat, johtoryhmät ja palvelualueet kaikki tietävät oman tehtävänsä ja roolinsa. Ja miten menestystä mitataan.

Toinen olennainen kysymys on se, että jos kunnissa tehdään toimintaympäristön analyysi ja työn tavoitteiden määritys vain kerran valtuustokaudessa eli kerran neljään vuoteen, niin voiko organisaatio oikeasti olla nopeasti toimintaympäristömuutoksiin reagoiva?

Toki organisaation visio ja päätähtäin tulee olla pitkäaikainen, mutta näen, että toimintaympäristöanalyysiä tulisi tehdä johtoryhmissä ja toimielimissä kuukausittain. Yksityisellä sektorilla tekoäly mahdollistaa erilaisten dashboardien rakentamisen siten, että uusin data tulee esim. johtoryhmän käytettäväksi päivittäin. Tuntuu, että haastavinta julkisella sektorilla on tehdä oikeasti erottuva ja kilpailuetua saavuttava strategia. Jos kuntien strategioita katsoo, niin ne ovat kaikki todella samanlaisia. Helpointa olisi vain kopioida strategiaksi viidessä minuutissa Kuntalain 37 § kirjaukset ja säästää rahat konsulteilta.

Johdon mittaristot

Uskon, että haaste hyvien strategioiden ja toimeenpano-ohjelmien luomisessa on se, että organisaatiosta puuttuu a) ymmärrys siitä missä olemme nyt, b) näkemys siitä mitä muutoksia toimialaan on kohdistumassa (taloudellisia, poliittisia ym.) ja miten näihin muutoksiin tulee reagoida, c) valinnat tärkeimmistä toimista, joilla erotumme kilpailijoista ja menestymme, sekä d) itse toteutus eli miten tiivistämme aineiston vain muutamaksi tärkeimmäksi kärkihankkeeksi ja ne johdetaan osaksi organisaation johtamisjärjestelmää.

Voin kuvitella monen johtajan parahtavan öiseen itkuun, kun kunnissa yritetään vääntää helposti ymmärrettävään mitattavaan muotoon sitä, miten hyvinvoinnin ja terveyden edistämisessä on onnistuttu. Sotkanetin datastako se selviää kansantajuisesti? Miksi Suomessa muuten vieläkin julkiset organisaatiot mittaavat Tilastokeskuksen dataa, joka joissain tapauksissa tulee useita vuosia jäljessä?

Oletetaan, että organisaatio on onnistunut luomaan selkeät strategiset olettamukset toimintaympäristömuutoksista ja laatinut olettamuksista kärkihankkeet, jotka takaavat tulevan menestyksen. Tärkeimpiä johdon mittareita lienevät sitten: a) talouden tunnusluvut (kasvu/kannattavuus), b) asiakastyytyväisyys ja c) henkilöstön tyytyväisyys ja sitouttaminen. Nopeasti muuttuvassa maailmassa myös riskien kuvaaminen sekä organisaation strategian osalta, ja kärkihankkeiden osalta on olennaista.

Miten rakennetaan avointa vuorovaikutusta?

Kaiken toiminnan A ja O on avoin vuorovaikutus, joka johtaa luottamukselliseen yhteistoimintaan. Hyvä pohja tälle on se, että työn tavoitteet ovat selkeät ja organisaation toimintaa ohjaa strategia. Tällöin vuorovaikutuksen rakentamiselle on yhteisesti jaettu ja ymmärretty alusta. Selkeä organisaation perustehtävä on toimivan työyhteisön peruspilareita (Järvinen, Pekka. 1998. Esimiestyö ongelmatilanteissa). Ketkä ovat kunnanjohtajan työssä tärkeimmät sidosryhmät? Varmasti hallituksen puheenjohtaja ja johtoryhmä. Uskon, että sekä kunnanjohtajan että hallituksen puheenjohtajan olisi hyvä tehdä säännöllisesti esim. 360-arviointi omasta työstään.

Olennaista on, että jokainen toimia ymmärtää oman roolinsa ja tehtävänsä organisaatiossa. Kunnanjohtaja ei ole päättäjä, vaan esittelijä. Hallituksen puheenjohtaja ei ole toimitusjohtaja/kunnanjohtaja. Näiden roolien pitäisi olla automaattisesti aika selkeät, mikäli organisaation tavoitteet, strategia ja mittaristot ovat kunnossa. Näistä asioista tulisi kunnissa puhua enemmän. Valtuustokauden alkuun sijoittuva koulutus ei välttämättä takaa tässä asiassa onnistumista, vaan vuorovaikutuksen eteen pitäisi tehdä töitä systemaattisesti. Lopulta kyse on aika perusasioista ja enemmän siitä, että jaksetaan jatkuvasti tehdä tiedostaen töitä jonkun asian eteen.

Kuinka monelle kunnalle tai organisaatiolle nämä edellä mainitut asiat ovat täysin selkeitä? Toivottavasti kaikille. Mikäli aiheet kiinnostavat, niin tarkoituksenani on paneutua näihin ja uusiin johtamisen teemoihin syvällisemmin syksyn mittaan Linkedin profiilissani: https://www.linkedin.com/in/hirvonentuomas/.

Tuomas Hirvonen

Kirjoittaja työskenteli Vesilahden kunnanjohtajana vuodesta 2019 elokuuhun 2023 ja sitä ennen Pälkäneen hallintojohtajana.