Kuntastrategia – kuollut kirja?
”Kuntastrategiassamme yritetään ratkaista kaikki asiat maan ja taivaan välillä yhden valtuustokauden aikana.”
”Meillä on linjauksiltaan oikean suuntainen kuntastrategia, mutta sen jalkauttamisessa on ongelmia.”
Kuulostaanko tutulta?
Väitän, että suuri osa kuntastrategioista ovat kuolleita kirjoja edellä kuvattujen asioiden takia. Tämän kolumnin kriittiset näkemykset ja kysymykset osuvat myös itseeni, sillä olen ollut auttamassa useita kuntia kuntastrategiatyössä toimiessani aiemmin kuntajohdon konsulttina. Totuus sattuu, mutta mielestäni merkit viittaavat kyllä parempaan.
Sinänsä kunniakas konsensushakuinen kunnallispoliittinen kultuurimme tahtoo usein sulattaa rohkeimmat strategiset avaukset ja suunnanmuutokset. Näin strategia verhotaan monimerkitysten mössöksi, korulauseiksi. Mikäli kuntastrategia ei sisällä valintoja siitä mitä kunta tulevaisuudessa erityisesti painottaa ja tavoittelee, eteen tulevat päätökset joudutaan tekemään muuta kautta vailla strategiasta tulevaa pitkän tähtäyksen kokonaisnäkemystä ja perusteluja.
Entä hahmottaako neljän vuoden välein vaihtuva valtuusto tulevaisuuden strategiaa linjatessaan riittävästi historian ja edellisten valtuustojen käynnistämät kantavat ideat ja kehityskulut? Tulisiko kuntastrategia nähdäkin valtuustokautta laajempana jatkumona, jonka jokainen valtuusto ottaisi tulkittavakseen tehden siihen vain tarvittavat ajanmukaiset painotuksensa toimintaympäristön muuttuessa. Tarkempi valtuuston poliittinen ohjelma voitaisiin sitten laatia strategiaa konkretisoiden valtuustosopimuksen muotoon. Totuus kuitenkin on, että vaikka valtuusto vaihtuu, kunnan toiminta ja toimintaympäristö isossa kuvassaan eivät, ainakaan yhdessä yössä.
Vaikka kuntastrategiassa olisi saatu aikaan relevantteja valintoja ja priorisointeja, ei kunnan käytännön toimintaa saada välttämättä viritettyä strategian tavoitteiden mukaiseksi. Monet strategiatutkimukset ovat osoittaneet, että tehokkain lääke tähän olisi nähdä koko strategia uudella tavalla, jatkuvana sosiaalisena vuorovaikutusrakenteena, jossa strategian linjaamista ja toteuttamista ei nähdä toisistaan erillisinä. Poliittisen ja ammatillisen johdon lisäksi kuntaorganisaation esimiesten ja henkilöstön olisi koettava kuntastrategia ainakin joltakin osin omakseen ja tulkittava sitä omalta kannaltaan. Vain silloin strategia voi aidosti muuttua toiminnaksi. Strategia on siis varsin inhimillinen asia.
Entä tehdäänkö kuntastrategia kuntaorganisaatiolle vai laajemmalle kuntayhteisölle? Tunnustetaanko tosiasia, että kuntaorganisaation ja sen poliittisen ja ammatillisen johdon näkemys on vähintäänkin rajallinen, ja että ympäröivällä todellisuudella voisi olla aidostikin annettavaa? Avointa strategista keskustelua leimaa usein pelko siitä, että esiin nousee epämieluista, yksittäistä tai muutoin strategiaan sopimatonta näkemystä. Tämä epämukavuusalueelle meneminen saattaa kuitenkin tuottaa elementtejä sellaisen tulevaisuuden kokonaisnäkemyksen muodostamiselle, jota johto ei muutoin tunnistaisi. Työlästä se kyllä on.
Äskettäin eläköitynyt Jyväskylän kaupungin strategiajohtaja, dosentti Sakari Möttönen on todennut, että yhteiskunnalliset ilkeät ongelmat olisi nostettava kuntastrategioiden keskiöön. Ilkeät tai kinkkiset ongelmathan ovat luonteeltaan sellaisia, joita ei voida täsmällisesti määritellä, ymmärtää etukäteen eikä ratkaista yhden tahon toimesta. Tästä johtuen niiden kimppuun päästään oikestaan vain dialogisella strategiatyöllä, jossa kuntalaisilla, henkilöstöllä, järjestöillä, yrityksillä ja muilla sidosryhmillä on aidosti oma roolinsa. Näin kunta nähdään ennemminkin verkostomoottorina kuin strategiset tavoitteet puhtaasti itse määrittelevänä organisaationa.
Muuttuvatko organisaatiolähtöiset kuntastrategiat jatkossa luonteeltaan edellä kuvattuun suuntaan, kenties kohti jatkuvaa kuntayhteisön historia- ja tulevaisuustarinaa, jonka koordinaattorina yksi valtuusto kerrallaan toimii? Tämä ei olisi hassumpi kehityskulku. Aidosti vuorovaikutteinen kunnan strategiatyö ei tietenkään tarkoita etteikö lopullisia kuntastrategian valintoja tekisi valtuusto muodostamansa valistuneen näkemyksen kautta. Tämä on sen perustehtävä. Eri asia onkin, miten se näkemyksensä muodostaa.
Kirjoittaja toimii projektipäällikkönä Kuntaliitto-konsernin Uuden sukupolven organisaatiot ja johtaminen (USO2) -verkostoprojektissa, jossa kehitetään yhdessä 35 kunnan kanssa kuntien strategista johtamista ja sen välineitä eri tasoilla.
Markus Pauni
Kehityspäällikkö
Suomen Kuntaliitto
