Kuva: Ville Miettinen
2010-luvun toimintaympäristö haastaa erityisesti hierarkkista ja professiokeskeistä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiokulttuuria, joka perustuu lineaariseen prosessien johtamiseen, Elina Kinnunen toteaa väitöksessään.

Liikkumavaran kapeus, vuorovaikutuksen puute ja alan hierarkkisuus tekevät kuntien sosiaali- ja terveysjohtajien rajapintaviestinnästä usein yksipuolista, käy ilmi YtM, TtM Elina Kinnusen 10.1. Tampereen yliopiston Johtamisen ja talouden tiedekunnassa tarkastettavasta väitöstyöstä Yhdistävä viestintä. Viestinnän rakentuminen sosiaali- ja terveysjohtamisen rajapinnoilla.

Pirkanmaan sairaanhoitopiirin viestintäjohtajana toimivan Kinnusen väitöksessä haettiin tietoa hallinnan mekanismina toimivasta viestinnästä osana sosiaali- ja terveysjohtajuutta. Näkökulma kunnallispolitiikan tutkimukseen on organisaatio- eli yhteisöviestinnällinen. Tutkittavina oli johtajia neljästä maakunnallisesta keskuskaupungista: Hämeenlinnasta, Lahdesta, Seinäjoelta ja Tampereelta.

Julkinen viestintä on usein lähtökohtaisesti ajateltu yksisuuntaiseksi. Tietoa jaetaan, informoidaan – mutta vuorovaikutuksen elementti puuttuu julkista viestintää ohjaavasta lainsäädännöstä.

– Minulla oli oletus, että sosiaali- ja terveysjohtajat eivät aktiivisesti viesti. Lähdin hakemaan syitä, miksi ei olla viestintävälineissä tai tulee kitkatekijöitä joidenkin yhteistyökumppaneiden kanssa, Kinnunen sanoo Kuntalehdelle..

Johtajien tyypit

Työssään Kinnunen tyypitteli johtajat 1) karismaattiseksi verkostojohtajaksi, 2) strategiseksi toimitusjohtajaksi, 3) innovatiiviseksi altavastaajaksi ja 4) professiokeskeiseksi deterministiksi.

”Tyypit ovat muodostettavissa erityisesti sen perusteella, millaisiksi viestinnän vuorovaikutteisuus, taidot ja asenne sekä johtamisen liikkumavara eri johtajien kohdalla muodostuvat. Vuorovaikutteisuudella, joka tähtää jaettuun ymmärrykseen, on vaikutus liikkumavaraan. Vuorovaikutteisten keinojen avulla voi laajentaa liikkumavaraa tai laajan liikkumavaran johtamisympäristössä voi entisestään syventää tai laajentaa viestintää eri rajapintojen kanssa. Vastaavasti kapea johtamisen tila ei aina mahdollista olemassa olevien viestintätaitojen laajamittaista hyödyntämistä eikä kannusta vuorovaikutustaitojen kehittämiseen, koska liikkumavaraa rajoittavat tekivät näyttäytyvät ennen muuta vuorovaikutusta, verkostoitumista ja uudistamista rajoittavina tekijöinä”, Kinnunen kirjoittaa.

– Aika moni johtaja kertoi olevansa tietyllä tavalla altavastaajana, tai jokin asia rajoittaa heidän viestintäänsä. Esimerkiksi tilaaja-tuottajamallissa sopimukset eivät kannusta viestintään, jos viestinnästä ei ole niissä sovittu. Tai poliittinen johtaminen saattaa rajoittaa, kun pelätään, voiko tiettyjä asioita sanoa julkisesti. Voidaan myös pelätä, alkavatko asiakkaat ottaa yhteyttä tai kommentoida. Jos liikkumavara on pieni, ei ehkä uskalleta viestiä. Tai jos on huonoja kokemuksia viestinnästä, sekin voi vaikuttaa vuorovaikutteisuuteen.

Hierarkia painaa

Monet johtajat pelkäävät hallinnan tunteen menettämistä. Esimerkiksi sosiaaliseen mediaan ei uskalleta lähteä mukaan, kun ei tiedetä, mihin se voi johtaa.

Hallinnan tunteen menettämistä pelätään Kinnusen mukaan muun muassa siksi, että sosiaali- ja terveydenhuolto on perinteisesti melko hierarkkinen.

– On totuttu valvomaan asioita ja ohjeistamaan asioita ja haluttu pitää langat käsissä monessa asiasssa. Hierarkkisessa organisaatiossa se on mahdollista, mutta aika jota elämme on kompleksista ja epälineaarista, emme enää hallitse asioita kuten ennen, ja se ehkä aiheuttaa varovaisuutta somessa.

– Tällöin ollaan poissa niiltä foorumeilta, joilla käydään sosiaali- ja terveydenhuollon keskustelua.

Toisaalta sote-johtajien viestintä on lisääntynyt. Kinnunen sanoo kohdanneensa monenlaisia ja eri-ikäisiä johtajia.

– Nuoret sosiaali- ja terveysjohtajat ovat enemmän mukana somessa ja aktiivisempia viestijöitä, toisaalta he saattavat olla kokemattomampia perinteisen median kanssa. Viestinnässäkin on hyvä muistaa, että ikä ei ole oppimisen este.

Sparrausta sote-uudistusta varten

Maan historian suurimpaan hallinnon uudistamiseen valmistauduttaessa sote-johtajien kannattaisikin hakea viestintäänsä sparrausta ja tukea. Tutkimuksessaan Kinnunen havaitsi, että harva johtaja osaa hyödyntää kaupungin keskushallinnossa työskenteleviä viestinnän ammattilaisia.

– Jos kaupungissa on viestinnän ammattilaisia töissä, sote-johtajien kannattaisi hyödyntää heidän osaamistaan .

– Lisäksi monet johtajista ovat tulleet substanssijohtamisen kautta, he ovat lääkäreitä, sosiaalityöntekijöitä, hallintotieteilijöitä. Aika harvalla on minkäänlaista viestinnän koulutusta eikä edes täydennyskoulutusta. Ehkä voisi ajatella, että tänä päivänä osana johtamisen peruskoulutusta tulisi olla myös viestinnän koulutusta. Kaikki julkiset johtamistehtävät nykyään vaativat viestinnän osaamista.

Elina Kinnusen väitöksessä johtajuutta tarkastellaan 19:n sosiaali- ja terveysjohtajan haastattelun avulla neljässä kaupungissa, joissa johtamisen toimintaympäristö muodostuu useista rajapinnoista ja moni toimijaisesta palvelurakenteesta. (Kuva Kinnusen Twitter-profiilista)

Mitkä ovat maakunnan viestinnän resurssit?

Elina Kinnunen kehottaa pohtimaan, millaisilla resursseilla tulevat maakunnat tulevat toimimaan. Suunnitellut isot organisaatiot asettavat myös isot viestinnälliset haasteet.

– Tässäkin näkyy, että poliittinen viestintä on oleellinen osa julkisen toimijan viestintää.

– Uudistukset eivät onnistu, ellei poliittiset päättäjät ja organisaatioiden henkilökunta ole mukana tekemässä muutosta ja osallistu aidosti muutoksen tekemiseen, Kinnunen muistuttaa.

– Tutkimani muutokseen liittyvät kertomukset viestivät vahvasti vuorovaikutuksen tarpeesta. Johtajat joutuvat pistämään persoonaansa likoon muutostilanteissa. Sitä ei voi vain tiedottamalla hoitaa, vaan vaaditaan ihmisten kanssa kasvokkain viestintää ja keskustelua – johon valitettavasti aika vähän isoissa organisaatioissa budjetoidaan johtajan aikaa.

Kasvokkaisviestintä luo luottamusta

Työssään Kinnunen havaitsi, että isojen kaupunkien sote-toimet ovat isoja organisaatioita eikä niissä ole välttämättä mietitty, miten paljon pitäisi käyttää aikaa henkilöstön kanssa keskustelemiseen.

– On tehokkaampaa pitää henkilöstöinfo jossa kerrotaan mitä ollaan tekemässä, kuin että aidosti keskustellaan valmisteluvaiheessa henkilöstön kanssa.

Aitoon kanssakäymiseen tarvitaan paljon jalkatyötä.

– Tutkimuksessa löytämäni karismaattiset verkostojohtajat, joilla on hyvä viestintätaidot ja laaja liikkumavara, kertoivat tekevänsä paljon kasvokkaisviestintää, kiertävänsä eri yksiköissä ja keskustelevansa vapaamuotoisesti ihmisten kanssa.

Vapaamuotoinen keskustelu on äärettömän tärkeää muutostilanteessa, koska se muun muassa lisää luottamusta, Kinnunen sanoo.

– Ja luottamuksen kautta se lisää sitoutumista muutokseen.

Linkki Elina Kinnusen väitöstyöhön

Miettinen Ville
Miettinen Ville
ville.miettinen@kuntalehti.fi
Jatka keskustelua #kuntalehti @kuntalehti Twitterissä tai Facebookissa.

Keskustele

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

*